Uma oportunidade pode começar com uma frase simples: “Vejo essa habilidade em você. Vamos encontrar um espaço para desenvolvê-la?” Para quem recebe esse convite, ele pode representar o início de um projeto, uma mudança de trajetória ou a confiança que faltava para dar o próximo passo. Para quem lidera, é uma forma concreta de transformar atenção em desenvolvimento.
Acredito que essa seja uma das contribuições mais bonitas da liderança: perceber possibilidades nas pessoas e ajudá-las a ganhar forma. Isso exige proximidade para conhecer o que cada profissional faz bem, o que deseja aprender e em quais situações sente que seu trabalho tem significado.
No setor de seguros, podemos traduzir esse cuidado em oportunidades muito práticas. Um profissional com escuta atenta pode participar da revisão da jornada de um cliente em sinistro. Alguém que identifica padrões pode contribuir para uma análise de causas ou um projeto de prevenção. Uma pessoa que explica assuntos complexos com clareza pode ajudar a formar colegas e fortalecer a relação com corretores.
Esses caminhos precisam ser construídos com as próprias pessoas. Habilidades se desenvolvem, interesses mudam e novas experiências revelam capacidades. Uma conversa sobre carreira ganha profundidade quando inclui tanto aquilo que o colaborador já entrega quanto aquilo que ele gostaria de experimentar. Reconhecer um talento é também abrir espaço para que ele evolua.
O conceito de Flow ajuda a compreender essa conexão. Desenvolvido por Mihaly Csikszentmihalyi e aprofundado com Jeanne Nakamura, ele descreve uma experiência de intensa concentração e envolvimento, em que a própria atividade é recompensadora. Entre as condições propostas para favorecê-la estão objetivos claros, retorno sobre o próprio progresso e um equilíbrio entre os desafios percebidos e as habilidades disponíveis. São condições que podem favorecer a experiência, sem garanti-la. [1, 2]
Para a liderança, essa perspectiva oferece uma orientação prática: combinar desafios que estimulem o desenvolvimento com recursos para enfrentá-los. Isso pode significar dividir um projeto em etapas, oferecer mentoria, proteger tempo para concentração e combinar momentos de feedback. O desafio pode crescer à medida que a pessoa amplia seu repertório.
Pensemos em um analista de sinistros que demonstra interesse por inteligência artificial. Um primeiro passo pode ser participar da avaliação das respostas de um agente, com critérios claros de qualidade e acompanhamento. Depois, conforme aprenda, ele pode assumir parte da revisão de uma jornada. Sua experiência na operação passa a contribuir para a tecnologia, enquanto o projeto se torna uma oportunidade de aprendizagem.
Esse desenvolvimento pede um ambiente em que seja possível fazer perguntas e compartilhar dúvidas. Amy Edmondson define segurança psicológica como a crença compartilhada de que uma equipe é segura para assumir riscos interpessoais. Em seu estudo de 1999, realizado com 51 equipes de uma empresa industrial, a segurança psicológica esteve associada a comportamentos de aprendizagem, como buscar ajuda, discutir erros e trocar informações. [3]
Na rotina, proponho traduzir esse conceito em atitudes observáveis. Ao receber uma dúvida, o líder pode investigar com a pessoa o que precisa ser esclarecido. Ao ouvir um alerta, pode agradecer e encaminhar sua análise. Ao reconhecer uma limitação própria, pode convidar o time a contribuir. Assim, a confiança ganha expressão nas conversas e nas decisões do dia a dia.
Em uma operação de sinistros, podemos combinar essa abertura com critérios explícitos de qualidade e responsabilidade. Se alguém percebe uma orientação confusa para o cliente ou uma resposta inadequada de uma automação, deve encontrar espaço para sinalizar a questão. Cabe à liderança organizar o aprendizado e acompanhar a correção, com atenção ao cliente e às pessoas envolvidas.
Essa combinação dialoga com a abordagem High Stakes difundida por Gabriel Goffi. Em seus conteúdos sobre a High Stakes Academy, ele destaca a disposição para agir, a coerência das decisões com objetivos de longo prazo e a importância de reunir pessoas que fortaleçam a cultura da organização. [4]
A aplicação que proponho dessa abordagem à liderança é construir times high stakes com ambição coletiva e compromisso com a evolução. Equipes nas quais cada pessoa compreenda a importância de sua contribuição e encontre apoio para ampliá-la. Nesse desenho, o líder conecta os desafios do negócio às capacidades do grupo, distribui oportunidades e ajuda a transformar intenção em ação.
Vejo uma conexão possível entre essas ideias: o Flow orienta a atenção para a relação entre a pessoa e o desafio; a segurança psicológica oferece uma base para conversar e aprender; e a inspiração High Stakes acrescenta o compromisso com a execução. É uma proposta de gestão que reúne desenvolvimento humano e responsabilidade pelas entregas.
Há evidências de que engajamento e resultados caminham juntos. A 11ª edição da meta-análise Q12 da Gallup, publicada em 2024, reuniu dados de 183.806 unidades de trabalho e negócios, em 347 organizações. Na comparação entre os quartis superior e inferior de engajamento, a diferença mediana de lucratividade foi de 23%, a favor das unidades mais engajadas. O resultado expressa uma associação e deve ser interpretado dentro do contexto de cada organização. [5]
Para nós, gestores, esse dado reforça a relevância de acompanhar a experiência das pessoas junto com os indicadores operacionais. Podemos observar quais habilidades estão sendo desenvolvidas, quem teve acesso a novos projetos e como as sugestões da equipe se transformam em melhorias. Também podemos perguntar aos profissionais se os desafios fazem sentido e de que apoio precisam para avançar.
Na transformação tecnológica, essa atenção pode orientar o destino do tempo liberado pela automação. Se uma etapa passa a exigir menos esforço manual, podemos planejar com a equipe como investir parte desse tempo em capacitação, análise de casos complexos ou aperfeiçoamento do atendimento. Para isso, o desenvolvimento precisa entrar na agenda, com condições reais de acontecer.
Criar oportunidades também pode significar apoiar um movimento para outra equipe. Podemos celebrar esse passo e preparar a transição, reconhecendo o que a pessoa construiu e o que deseja realizar. A trajetória de um profissional continua além de uma função específica, e o líder pode participar dela com generosidade.
Tudo isso começa em uma conversa que tenha consequência. Na próxima conversa de desenvolvimento, podemos escolher, junto com o colaborador, uma habilidade a explorar e um desafio concreto em que ela possa ser exercitada. Depois, combinar o apoio necessário e uma data para avaliar a experiência. A oportunidade ganha valor quando chega ao cotidiano.
Gosto de pensar que uma das marcas mais bonitas da liderança é ouvir, algum tempo depois: “Você percebeu uma capacidade em mim e me ajudou a desenvolvê-la”. Há muito significado em participar desse caminho. É assim que podemos criar condições para que as pessoas florescem e levem esse cuidado para os clientes, os colegas e o trabalho que realizam.