Um dos maiores problemas nos canais de distribuição de seguros é o cancelamento. Sabemos que muitos modelos de venda, principalmente quando são fortemente incentivados, acabam criando uma dinâmica perversa: vende-se muito, cancela-se muito e, no tempo, o resultado de seguros não se constrói.
É difícil desligar essa máquina. Mas também é difícil construir uma operação saudável ignorando esse problema. O seguro tem uma característica particular. O cliente contrata um produto que, em tese, não quer usar. E quando usa, normalmente a notícia não é boa.
Aqui existe uma confusão importante entre uso e valor. No seguro, o uso mais evidente é o sinistro. Mas a geração de valor não precisa acontecer apenas no sinistro. Um produto de seguro pode, e talvez deva, gerar valor percebido ao longo da jornada do cliente.
Durante muito tempo, uma das respostas do mercado foi criar clubes de benefícios. O cliente tinha o seguro e, junto com ele, uma rede de descontos em parceiros. O problema é que, na prática, muitos desses descontos se tornaram pouco diferenciados. O parceiro oferece condições parecidas para vários programas, o cliente não percebe diferença real entre um clube e outro, e o benefício vira mais um item de comunicação do que uma razão concreta para permanecer.
Depois vieram os modelos de cashback.
Empresas como BB Seguros, XP, C6 e Azul Seguros já criaram campanhas para devolver parte do prêmio ao cliente. É uma forma de gerar percepção financeira: o cliente paga, mas recebe algo de volta. A pergunta é: isso melhorou retenção ou criou apenas um novo incentivo de venda?
A safra que entrou por cashback ficou mais tempo? Teve menor cancelamento? Gerou melhor resultado? Ou apenas antecipou um desconto com outro nome?
Essa é uma boa discussão.
Um conceito que gosto de trabalhar em produtos de seguro é a transacionalidade.
Para mim, transacionalidade não é colocar um benefício pendurado no produto. É desenhar o seguro para que ele mantenha seu papel principal de proteção, mas também gere interações recorrentes, úteis e percebidas pelo cliente ao longo do tempo. O cliente precisa conseguir pensar:
“Eu pago R$ 29,90 por essa proteção. E, além disso, consigo usar algo que faz sentido na minha vida.”
Um exemplo simples: um seguro de acidentes pessoais ou perda de renda que também dê acesso a descontos relevantes em medicamentos. Se a rede for ampla, se o benefício for fácil de usar e se fizer sentido para aquela base, o cliente passa a enxergar valor antes do sinistro.
Telemedicina, descontos em farmácias, cashback para investimento, serviços de conveniência, benefícios conectados ao momento de vida ou ao perfil da carteira: tudo pode fazer sentido. Mas depende do canal, da base e da frequência real de uso. O ponto não é adicionar benefício por adicionar. O ponto é criar percepção de valor recorrente.
Hoje, o seguro disputa espaço no orçamento e na atenção do cliente com bets, compras em sites internacionais, alimentação, custo de vida mais alto e uma série de pequenas decisões financeiras do mês. Se o produto de seguro for percebido apenas como uma cobrança recorrente para um evento que talvez nunca aconteça, ele entra facilmente na lista de cortes.
Nesse cenário, proteção sozinha pode não ser suficiente. O produto precisa combinar proteção e transação. Precisa proteger quando necessário, mas também lembrar o cliente, ao longo do tempo, por que continua fazendo sentido pagar por aquilo. Essa é uma das distâncias que ainda vejo entre seguradoras e canais de distribuição.
Muitas seguradoras continuam oferecendo produtos de prateleira. O canal pouco participa da construção da oferta. O benefício é genérico. A jornada é padronizada. E, no fim, a penetração fica abaixo do plano de negócios que foi desenhado em conjunto. O problema é que o plano costuma fechar muito bem no Excel.
Se seguradora e canal quiserem construir resultados sustentáveis em seguros, precisam desenhar ofertas mais conectadas ao comportamento real da base. Produtos que protejam, mas que também gerem uso. Que criem retenção para o canal, valor para o cliente e resultado no tempo para a parceria.
Excel aceita qualquer coisa. O cliente não.